Smart Working: più risparmio e migliore qualità di vita

(foto Shutterstock)

Per i lavoratori agili scendono le spese di trasporto, baby sitter, pasti, e le emissioni di CO2. Aumenta il tempo libero. Gli smart worker sono 570 mila in Italia, ma i manager faticano ancora a fidarsi

Un’indagine su 4.200 mila smart worker, effettuata tra il 2015 e il 2019, ha raccolto i dati relativi ai reali benefici del lavoro agile sia per i dipendenti che per le aziende. Vantaggi che riguardano il dipendente, quanto a miglioramento dell’equilibrio vita-lavoro, e l’azienda per aumento della produttività.
Ma c’è dell’altro, perché la ricerca – condotta da Variazioni, società di consulenza specializzata in progetti innovativi sulla flessibilità di tempi e spazi di lavoro per le aziende – ha dimostrato che lo smart working ha una rilevanza anche sul piano economico e del tempo da dedicare alla vita privata. 

I DATI SUL RISPARMIO

È emerso infatti che gli intervistati hanno percorso in media, nel periodo in esame, 64 chilometri in meno al giorno (oltre 2.400 all’anno) e risparmiato 29 euro al giorno (1.128 all’anno) tra carburante, biglietti dei mezzi pubblici, spese per i pasti e baby sitter.

Senza contare il guadagno in termini di tempo: 89 minuti al giorno. Tempo prezioso, prima impiegato freneticamente per prepararsi per il lavoro e nel tragitto casa-luogo di lavoro e viceversa, che gli smart worker hanno reimpiegato liberamente in base alle esigenze: il 49% in famiglia, il 26,6% per lavorare, il 19% per attività sportive o altri hobby e, il restante 8,4% in altre attività.

Le aziende hanno risparmiato sulla manutenzione degli spazi, sulle indennità di pendolarismo, sui buoni pasto, hanno ridotto l’assenteismo per malattia e gli straordinari.

Alti i livelli di soddisfazione emersi, su una scala da 1 a 10: 9,5 per i lavoratori e 8,7 per i manager.

 UTILIZZO PER FASCE DI ETÀ

A fruire maggiormente dello smart working sono state le fasce di età più elevate.
I più giovani, sotto i 25 anni, hanno utilizzato la formula del lavoro agile in media 1,6 giorni al mesespesso perché più vincolati ad essere presenti in ufficio per esigenze formative, per partecipare ai processi e alla vita sociale dell’impresa.
Per i dipendenti fino ai 35 anni d’età i giorni di utilizzo sono stati 2,6 al mese; tra i 35 e i 45 anni3,2 giorni, infine nella fascia 45-55 anni3,4 giorni al mese, il dato più elevato.

LA SITUAZIONE IN ITALIA

In Italia oggi i lavoratori in smart working e i progetti avviati sono 570 mila, secondo una stima dell’Osservatorio del Politecnico di Milano, nel 58% delle grandi aziende.

Dal 2017 è stata creata una legge in materia (n. 81/2017), che non obbliga le aziende ad applicare il lavoro agile, ma dà loro e ai dipendenti la possibilità di farlo. Per questo, le imprese che decidono di introdurre lo smart working, lo fanno per scelta, mosse da un reale desiderio di trasformazione, e con la possibilità di modularlo in base alle esigenze. 

SERVE UNA SVOLTA CULTURALE DEI MANAGER

Dai test effettuati, lo smart working sembra essere uno strumento che impatta positivamente nelle organizzazioni, spesso però le difficoltà maggiori, secondo l’esperienza di Variazioni, risiedono nella difficoltà a convincere i manager a fidarsi dei propri collaboratori, concedendo loro più autonomia e puntando più alla valutazione del risultato, rispetto al controllo delle ore passate in ufficio. 

Il salto da fare è notevole e implica la messa in discussione di parametri ormai più che consolidati e di facile applicazione, che, per una visione che guarda al futuro, risultano obsoleti.

Per fare alcuni esempi, alcune aziende impongono l’obbligo di non fruire dello smart working il lunedì, il venerdì, o legandolo alle ferie. Alcuni contratti collettivi non prevedono il lavoro straordinario in smart working, in altri casi invece si può concordare con il datore di lavoro. Alcune imprese definiscono luoghi e orari precisi in cui dedicarsi allo smart working, regolamentazione che sembra snaturare l’essenza stessa del lavoro agile.
Vincoli questi, legati al timore di non essere in grado di misurare esattamente la produttività e a una mancanza di fiducia.

Per quanto concerne lo smart worker, va responsabilizzato verso l’impresa, impegnandosi anche a rendere visibili le sue attività e i risultati raggiunti, e migliorando i processi comunicativi con i manager.
E poi ancora, ad esempio, c’è il rischio di iperconnessione, di essere sempre disponibile, di ricevere e sentirsi in dovere di inviare mail e messaggi a qualsiasi orario. Un rischio in parte evitabile attraverso la definizione di accordi iniziali precisi.

«Fin dall’epoca fordista, le organizzazioni hanno insegnato ai “capi” ad essere sempre presenti, – si legge nel blog di Variazioni, in un articolo di Stefania Petocchi, Formatrice e consulente senior Smart Working,  – ad arrivare presto in azienda ed uscire per ultimi, ad intercettare ogni bisogno e richiesta dei “dipendenti” per fungere da filtro, contenere richieste, risolvere problemi.
La successiva epoca della standardizzazione ha puntato in seguito l’attenzione sulle procedure, sull’efficienza, sul controllo e sulla timbratura. Ha fatto in modo di ricondurre lo sviluppo organizzativo a criteri di semplificazione e di ordine che potessero facilitare le persone nel loro compito. Si è chiesto ai capi di diventare manager, team leader e di puntare sulla relazione con le persone come moneta di scambio tra domanda e offerta. Oggi l’impatto della tecnologia sulle mansioni lavorative, la digitalizzazione e l’urgente necessità di flessibilità degli spazi-tempi lavorativi stanno impattando nuovamente sulle figure cruciali dei leader in azienda, richiedendo ai manager di diventare ‘smart’, ispiratori di senso e innovatori».

GUIDA PRATICA PER LO SMART WORKING IN AZIENDA

Per chi volesse approfondire l’argomento, Arianna Visentini e Stefania Cazzarolli, fondatrici di Variazioni, hanno scritto una guida pratica per l’introduzione dello smart working in azienda: “Smart Working: mai più senza. Guida pratica per vincere la sfida di un nuovo modo di lavorare”. Un libro che, facendo tesoro dell’esperienza di change management svolta sul campo dalla società in 10 anni, risponde ai dubbi sia di chi si approccia al cambiamento sia di chi ha già intrapreso il percorso verso «un nuovo modo di intendere il lavoro», che è anche «un modo per costruire valore con e per le persone dentro e fuori dall’organizzazione».

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