Business partner, soft skill comunicativa, Alberto Ponti I Notizie e approfondimenti sul mondo del lavoro

Essere business partner e avere soft skill comunicativa. Alberto Ponti di Caffitaly

img 1: “Alberto Ponti - VP Human Resources Caffitaly System S.p.a.

(In foto Alberto Ponti, VP Human Resources Caffitaly System S.p.a.)

Integrità comunicativa per raggiungere ogni obiettivo di business aziendale. L’esperienza di Alberto Ponti, VP Human Resources Caffitaly System S.p.a.

Ha intrapreso il percorso di studi in Giurisprudenza all’Università Cattolica di Milano, scoprendo la propria passione per l’ambito HR durante il suo tirocinio alla Nestlè, che lo aveva selezionato tra i laureandi. Un primo approccio al settore delle risorse umane è stato sufficiente per segnare la strada professionale di Alberto Ponti, oggi VP Human Resources Caffitaly System S.p.a., che ha ampliato le proprie capacità e il proprio konw-how con nuove competenze, toccando diversi aspetti della funzione HR.

Com’è iniziato il tuo percorso professionale? Quali sono state le tappe più importanti?

«Dopo il tirocinio in Nestlè, dove ho iniziato ad appassionarmi subito all’ambito HR, mi sono spostato in Unilever, assumendo la funzione di HR manager, e maturando un’esperienza di cinque anni. Successivamente, la spinta a voler accogliere nuove sfide mi ha portato a cambiare orizzonti, e ho avuto modo di fare una breve ma significativa incursione nel mondo dell’editoria con il gruppo RCS, dove l’obiettivo è stato quello di avvicinare la funzione HR al modello di business partner.

In pratica, si trattava di portare il mio contributo costruito nella realtà veloce e business oriented di Unilever, in un settore completamente differente. Questa esperienza è durata circa due anni e mezzo, al termine dei quali ho accettato di impegnarmi per Bolton, un gruppo molto importante dove ho avuto la prima vera opportunità di misurarmi con la funzione di HR Director.

Ho seguito tutti i progetti tipici dell’area HR, dalla digital transformation alla people centricity, e mi sono fermato per dieci anni. Da lì, lo stimolo a voler cambiare, per acquisire ancora nuove e diverse skills da spendere nell’ambito HR. Così ho deciso di seguire il mio primo responsabile in Bolton, che è stato chiamato a guidare e rinnovare la realtà di Caffitaly. Da subito mi sono occupato di definire una people strategy, e di ridisegnare l’assetto organizzativo dell’azienda».

Secondo te, e in base alla tua esperienza, quali sono le doti e caratteristiche umane che deve possedere un HR Director?

«Servono delle soft skills molto trasversali. A partire dalla capacità di ascolto, di mettersi in relazione con l’altro, fino a maturare una capacità comunicativa basata sulla chiarezza e sulla trasparenza. Negli anni ho potuto constatare quanto sia complesso il ruolo dell’HR: bisogna anche essere veloci nel produrre idee, saper essere di continuo stimolo per le altre funzioni, e abbandonare la gestione un po’ statica che, forse, caratterizzava questa figura nelle epoche precedenti. Credo, inoltre, che l’HR Director, muovendo le leve tipiche della sua funzione, svolga un ruolo fondamentale nel portare l’azienda al raggiungimento degli obiettivi di business».

Quali sono le iniziative e gli strumenti che Caffitaly sta mettendo in atto sul versante del benessere organizzativo?

«Abbiamo dato vita ad alcune iniziative che sono discontinue per Caffitaly rispetto al passato, ad esempio la definizione di un programma di formazione 2021-2022 che contiene tematiche di sviluppo per le nostre persone. Al di là di fornire elementi di natura tecnica, abbiamo pensato di proporre contenuti che lavorino sulle soft skills delle risorse umane.

Ad esempio, stiamo elaborando un programma per la nostra forza vendita, che aiuti i nostri commerciali ad essere più business developer e meno gestori del cliente, abbiamo fatto un percorso di accompagnamento dei capi alla gestione dei modelli flessibili di lavoro, quindi un supporto al cambio mindset dedicato alle figure manageriali.

Abbiamo dato vita alla digitalizzazione del nostro sistema di performance management, che è stata l’occasione per rilanciare l’iniziativa di valutazione di performance, una prassi che fino ad ora non ha fatto parte della vita organizzativa dell’azienda in modo strutturato. Lo abbiamo fatto attraverso un tool che abbiamo acquistato, e che ci permette di rendere il processo molto più snello».

Sul fronte dello smart working cosa state immaginando per il futuro?

«Stiamo definendo la policy di smart working per quanto riguarda il post Covid. A settembre saremo pronti con una procedura interna, che disciplini la modalità di lavoro in smart working anche terminata la fase emergenziale, e questo per noi è un progetto chiave.

Vorremmo un modello di smart working che sia davvero coerente con le idee di autonomia e flessibilità, e stiamo proponendo di uscire dalla logica di presenza settimanale, portandola su un piano mensile, il tutto cercando di rispondere anche alle esigenze dell’azienda. Le persone potrebbero decidere di garantire la presenza in ufficio per 8-10 giorni al mese. La parola chiave è equilibrio: stiamo, infatti, definendo un modello ibrido che ben coniughi una naturale voglia e necessità di rientrare e ripopolare i nostri uffici, con una flessibilità importante che permetta di ricorrere allo smart working per 8/10 giorni al mese».

La tua opinione ci sta a cuore. Se vuoi proporre temi o raccontare storie di lavoro, saremo contenti di ascoltarti. Contattaci.

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