Le competenze di un leader nell’era della discontinuità

di Emanuela Ferro, Head of Executive Search, Partner & Board Member Glasford International Italy

La costante è la discontinuità

Da sempre la trasformazione è insita nella natura delle organizzazioni: le imprese sono chiamate a cambiare quando si aprono a nuovi mercati, quando introducono nuovi prodotti o servizi, quando adottano un nuovo modello di business, nel momento in cui si verifica un passaggio generazionale o una crescita dimensionale. Ma l’evoluzione avviene anche in risposta alle grandi sfide dei nostri tempi, quali ad esempio la sostenibilità e la digitalizzazione.

È sufficiente leggere i dati che giungono dal mercato per rendersi conto di quanto le imprese stesse siano consapevoli di questi cambiamenti. Ad esempio, secondo la Survey EY sull’Imprenditoria Italiana rilasciata ad aprile 2023, l’87% degli imprenditori intervistati ritiene che recessione economica e crisi d’impresa continueranno a essere un problema per le organizzazioni nel prossimo futuro, anche se nella maggior parte dei casi non a lungo termine. Per rispondere efficacemente, un quarto di loro pensa saranno rilevanti investimenti nei talenti e nelle competenze delle proprie persone.

In questo contesto di incessante mutamento, imprevedibili opportunità e rischi da valutare, l’unica certezza è la discontinuità. A cambiare è il paradigma stesso di cambiamento, che diventa sempre più fluido e continuativo: ogni organizzazione è chiamata ad accettare il rischio e tramutarlo in opportunità per evolvere. 

Ciò significa diventare antifragili, rispondendo agli impulsi che giungono da un contesto incerto e mutevole e rinnovandosi, coniugando la solidità necessaria per non snaturare ciò che si è stati fino ad oggi e la flessibilità che consente di evolvere e valorizzare ciò che ancora si potrà diventare. 

Come società di consulenza direzionale che opera in ambito Human Capital, le lenti con cui osserviamo questi mutamenti sono quelle dell’organizzazione, delle persone e delle competenze che possono governare una simile complessità. 

Nella nostra esperienza all’interno della business line Executive Search ci confrontiamo spesso con gli azionisti per identificare i leader che li accompagneranno nella loro evoluzione. E, se è vero che il contesto sta cambiando, è tempo di rivedere l’identikit del CEO, il faro che potrà aiutare l’organizzazione a “navigare in un mare non sempre calmo e prevedibile”.

Le competenze del CEO devono essere trasversali

Il mix di competenze da ricercare in questa figura apicale è diverso a seconda delle sfide da superare, tuttavia possiamo rilevare alcuni elementi ricorsivi. 

Ben oltre le competenze verticali che caratterizzano i ruoli specifici e che rendono solido il livello di expertise all’interno di ogni impresa, diventa indispensabile che il leadership team – a partire dal CEO – possegga quel set di attitudini, valori e competenze trasversali che permettono di vedere una direzione prima, di indicarla e guidare verso essa poi, creando un clima di fiducia per l’intero ecosistema e realizzando risultati credibili e sostenibili. 

Le competenze trasversali sono la bussola che consente al leader di attivare conoscenze e abilità agili per affrontare problemi complessi e guidare con successo la propria organizzazione, anche in condizioni di mercato diverse da quelle finora sperimentate.

Sono tre le caratteristiche consentono al CEO di raggiungere questi obiettivi, vediamole nel dettaglio.

Il nuovo CEO deve essere un pioniere

Ciò significa avere la capacità di leggere e comprendere il contesto attuale e immaginare scenari futuri: una buona visione globale permette di prendere decisioni considerando mercati e organizzazione, in una prospettiva tanto di breve quanto di lungo periodo. 

È una caratteristica strettamente legata alla capacità di analisi, che consente di raccogliere e analizzare efficacemente informazioni, coniugando quadro d’insieme e visione di dettaglio, e al problem solving. 

Curiosità e apertura mentale sono gli ingredienti chiave per portare innovazione all’interno dell’impresa. E, se la costante è il cambiamento, non possono mancare solide capacità di change management per intravedere opportunità di evoluzione e generazione di valore per l’impresa.

Il nuovo CEO deve essere un realizzatore

Un CEO visionario che non sappia al contempo guidare e mettere in sicurezza la realizzazione della propria visione avrebbe difficoltà nel nostro Paese, tanto nelle medie imprese – che richiedono un’alta capacità di reazione alle sollecitazioni esterne – quanto nelle multinazionali estere, che devono declinare in maniera efficace le strategie definite dalla capogruppo tenendo conto delle specificità del nostro contesto socioeconomico e politico. 

Il CEO è colui che ha la capacità di “far accadere le cose” traducendo il pensiero in azione, e le competenze necessarie per farlo sono decision making, pianificazione e guida dell’execution.

Il nuovo CEO deve essere un motivatore 

Il cambiamento in atto diventa caos se la leadership non si dimostra in grado di coinvolgere e guidare le persone verso obiettivi e fine ultimo. Per riuscirci, il CEO deve essere credibile, costruire rapporti di fiducia e generare consenso, incoraggiando la collaborazione e valorizzando l’apporto di ognuno e l’iniziativa individuale, supportando lo sviluppo e sostenendo la motivazione. 

E, se è vero che “nessun uomo è un’isola”, non lo è neanche il CEO: per questo è importante che sappia fare networking, costruendo e mantenendo relazioni con gli stakeholder chiave, che siano interni o esterni all’organizzazione.

Pioniere, realizzatore, motivatore: il nuovo CEO risponde alle sfide poste dall’era della discontinuità non prevedendo il futuro – sarebbe impossibile – ma ponendosi le domande giuste, identificando e gestendo al meglio le risorse al fine di raggiungere gli obiettivi posti dal business plan, e tracciando la rotta più efficace per farlo. 

Ciò significa anche gestire il rischio di prendere decisioni in un contesto mutevole in cui il quadro non è sempre perfettamente chiaro, esplorando e sperimentando per co-costruire, insieme alle proprie persone, un percorso di crescita che sia efficace nel breve e sostenibile nel lungo termine.

EvolAzione: evolvere attraverso l’azione

Grazie al nostro protocollo New Role for Challenges, da alcuni anni accompagniamo le imprese nell’identificazione di questi leader, consapevoli che, a fronte del continuo mutamento delle condizioni sociali, economiche, psicologiche e politiche in cui ci muoviamo, tali ruoli vengono ripensati e agiti in modo nuovo per garantire il successo dell’organizzazione. 

L’analisi e la co-progettazione, insieme all’impresa, dell’identikit del suo “pioniere-realizzatore-motivatore” passa nel nostro quotidiano da un approccio tridimensionale che unisce Mercato, Azienda e Persona per un’efficace lettura della complessità. 

Perché solo leggendo tale complessità è possibile identificare il CEO che saprà rispondere alla discontinuità, accompagnando ogni impresa nella sua evoluzione e guidandola attraverso l’azione.