Care, feedback, reward: così Konica Minolta ha rivoluzionato l’organizzazione del personale

Elia Bodellini, HR Director South Europe di Konica Minolta

(in foto Elia Bodellini, HR Director South Europe di Konica Minolta)

In pochi anni Konica Minolta ha avviato una serie di azioni che hanno permesso sensibili miglioramenti nell’organizzazione del personale. E quest’anno è entrata fra le aziende selezionate dal Top Employers Institute

Gestire nel modo più trasparente possibile del flusso di informazioni, anche quando (nelle prime fasi della pandemia) le notizie erano tutt’altro che buone, è stato il primo passo. Poi è stata lanciata una semplice app telefonica per raccogliere feedback e distribuire coin virtuali, che danno accesso a dei benefit. Non premi di grande valore economico, ma importanti per dare gratificazione. Questo il percorso intrapreso da Konica Minolta, azienda specializzata nelle tecnologie di stampa e Top Employer 2021. Ne parliamo con Elia Bodellini, HR Director South Europe.

Trasparenza, un modo per prendersi cura

In cima ai valori aziendali dichiarati da Konica Minolta ci sono onestà, trasparenza e customer centricity. Concetti non sempre facili da tradurre in azioni: Elia Bodellini, per farlo, si è concentrato molto sulla comunicazione interna e sulla gestione del flusso delle informazioni. «Finché va tutto bene è molto facile metterci la faccia» spiega Bodellini «ma comunicare in modo trasparente è tanto più importante quando, al contrario, le cose si mettono male. Lo scorso anno abbiamo parlato di cassa integrazione, abbiamo raccontato cosa sarebbe successo ai dipendenti, cosa implicasse l’uso degli ammortizzatori sociali. Questo naturalmente ci ha esposti a domande spinose, lamentele, arrabbiature». In altre parole, del resto, il fatto stesso di spiegare in modo trasparente che cosa accadeva si è trasformato in un momento di ascolto e di presa in carico di paure, ansie e leciti “mal di pancia” da parte dei lavoratori.

Feedback e reward

«La customer centricity», continua Elia Bodellini, «è stata invece un punto di arrivo, grazie ad un percorso imperniato su un sistema di feedback e di rewarding. Abbiamo progettato una semplice app telefonica, che non fa altro che raccogliere feedback su specifici interventi dei colleghi. Attraverso l’app si valuta il grado di soddisfazione ricevuto. Sulla base dei feedback si ottengono dei coin virtuali che si traducono in reward e benefit a trattamento privilegiato. Si va dall’abbonamento in palestra ai biglietti del cinema, buoni amazon, voucher per ristoranti convenzionati. Parliamo di premi valore simbolico. Non cambiano la vita ma danno gratificazione, anche immateriale. Ogni volta che viene consegnato un premio poi se ne dà notizia, viene fatto sapere, e questo a maggior ragione gratifica il lavoratore. Il sistema funziona molto bene».

Smart working, c’è il diritto alla disconnessione

Anche in Konica Minolta la pandemia ha imposto il lavoro da remoto per un lungo periodo. «Per un anno e mezzo non siamo mai tornati in ufficio per tutelare i lavoratori» spiega Bodellini «poi dal 20 di settembre siamo tornati al 50%. Allo smart working eravamo già preparati grazie ad esperienze maturate in precedenza: quando è arrivato il Covid-19 eravamo ben allenati. L’esperienza recente ci ha permesso di affinare l’organizzazione per quanto riguarda meeting e riunioni. Ma ha imposto anche una discussione seria su alcuni temi, come la reperibilità. Noi abbiamo imposto regole precise: dopo le 18 non si mandano mail, non si organizzano riunioni, non si fanno telefonate. Per contro, se ricevo una mail devo rispondere entro le 8 ore lavorative».

Retribuzione variabile: un sistema di compensazione ancora poco usato

Accanto alle iniziative per il welfare aziendale, Bodellini tiene a sottolineare l’importanza, pari se non maggiore, della retribuzione variabile. «Parliamo tantissimo di welfare» dice l’HR Director South Europe di Konica Minolta «perché è diventato un metodo alternativo, conveniente da un punto di vista economico, per ricompensare i dipendenti. E questo va bene, ma rischia di spostare il dibattito su come definisco i pani di welfare, quando il tema è la competitività dei salari. È un dato di fatto che in Italia i salari sono bassi, ma lo è anche la produttività. In questo contesto la componente variabile diventa un buon modo per riconoscere una retribuzione più alta, ma erogata a fronte di obiettivi raggiunti. Il meccanismo è pacifico e trasparente, ma spesso confinato ai ruoli dirigenziali. Per tutti gli altri, si usano più frequentemente misure di welfare a pioggia, senza selezione. Se vogliamo premiare i migliori, questo sistema va cambiato».

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