Autogrill: così abbiamo riorganizzato 9 mila persone durante il lockdown

Tutelare i propri lavoratori e al contempo rassicurare i clienti. Una strategia “win win”, quella messa in atto da Autogrill, che ha affrontato i periodi più difficili del lockdown primaverile senza mai chiudere un giorno. L’azienda ha organizzato l’azione su tre livelli (operativo, emotivo e cognitivo), implementando al contempo nuove strategia di vendita, che guardano anche al futuro del settore. Lo ha spiegato Gabriele Belsito, Hr director di Autogrill Italy-Europe, in occasione del meeting Agenda2030, promosso e organizzato da SHR Italia.

Affrontare il cambiamento

«Siamo un’azienda che vive di mobilità» spiega Belsito, «e l’impatto del Covid-19 sul nostro business è stato fortissimo. Da un giorno all’altro le persone hanno smesso di muoversi, eppure noi eravamo tenuti ad assicurare il servizio. Non c’era guadagno, solo servizio. Anzi, il business non è mai realmente ripartito, specie in alcuni settori: gli aeroporti e le stazioni sono rimasti quasi sempre fermi». L’esigenza di riorganizzare l’attività si è imposta fin dal primo momento: «fin da quel venerdì di febbraio» sottolinea Belsito «in cui è emerso il primo caso a Codogno. In quell’area, la prima zona rossa, abbiamo due punti vendita. E li abbiamo dovuti gestire. Sono molti i livelli di difficoltà su cui l’azienda ha dovuto lavorare, ma tre i principali: operativo, ovvero capire come mettere in sicurezza le persone; emotivo, quindi instaurare e mantenere delle relazioni solide con i nostri lavoratori; infine cognitivo: capire cosa succederà».

Tre livelli d’azione

Il primo passo è stato sul fronte operativo. «Dovevamo tutelare le persone» continua l’hr director di Autogrill «i nostri dipendenti ma anche i clienti, che in poche ore hanno modificato la propria percezione di sicurezza. Prima del 20 febbraio 2020 nessuno si sarebbe aspettato di vedere una persona che maneggia cibo con una mascherina. In una settimana tutto è cambiato. Abbiamo cercato di adattarci alla nuova quotidianità senza cambiamenti epocali, ma giorno dopo giorno. E abbiamo capito che la percezione di sicurezza dei clienti passava da come l’azienda difendeva, diciamo così, i propri dipendenti. Per noi, una condizione “win win”: tuteliamo i lavoratori e, al contempo, rassicuriamo i clienti. Con un corposo investimento, abbiamo dotato tutti i nostri punti vendita d’Europa di mascherine, visiere sanitarie e plexiglass».

«Poi, una volta risolta la questione della sicurezza fisica, siamo passati al piano dell’emotività. Era necessario incontrare le persone e dare loro tutte le spiegazioni di cui avevano bisogno. In una settimana abbiamo incontrato virtualmente 900 persone, a gruppi di non oltre cinquanta. Abbiamo illustrato loro gli strumenti e le modalità, e poi abbiamo inviato un pacchetto informativo a tutti i direttori dei punti vendita. In questo modo siamo arrivati, in una modalità a cascata, a tutte le nostre 9 mila persone in Italia». 

Guardare al futuro

In ultimo, la sfida cognitiva. «Quella attuale» dice Belsito «è la fase più difficile. Abbiamo imparato a gestire l’emergenza, ma dobbiamo capire cosa succederà dopo. Inutile dire che la nostra azienda ha risentito e continuerà a risentire molto di questa situazione, ma dobbiamo conviverci. E quando ne usciremo ci sarà un balzo verso il futuro: forse la mobilità non tornerà mai più quella di prima. Allora abbiamo iniziato a ragionare su come possiamo modificare la nostra proposta, implementando una serie di progetti. Ne racconto uno: si chiama “click&good”. La nostra è un’azienda estremamente fisica: vendiamo panini, abbiamo i ristoranti. Eppure siamo riusciti a sviluppare un sito di e-commerce: non ti portiamo il panino a casa, ma con l’app puoi comprare quel che vuoi stando fuori, e quando arrivi al punto vendita c’è il tuo pacchetto che ti aspetta. È un e-commerce, ma fisico. Qualcosa a cui prima non avremmo mai pensato, ora lo stiamo sperimentando».