L’HR come punto d’incontro tra business e benessere aziendale. Matteo Crivellaro, Group HR Director SAVE S.p.a

L’HR come punto d’unione tra business e benessere aziendale. Matteo Crivellaro, Group HR Director SAVE S.p.a

(In foto Matteo Crivellaro, Group HR Director SAVE S.p.a.)

Valorizzare il capitale umano, rispondendo agli obiettivi di business: la storia di Matteo Crivellaro, Group HR Director SAVE S.p.a.

    Laureato in Economia e Commercio all’Università Ca’ Foscari di Venezia, Matteo Crivellaro ha iniziato la sua carriera come Financial Planner in Generali, proseguendo come HR Manager nel Gruppo Upim-Rinascente, come HR Director nel Gruppo Bata, e per approdare, infine, a SAVE S.p.a., in qualità di Group HR Director. La sua esperienza lo ha portato a maturare un’idea ben definita del ruolo dell’HR Manager, che vede come punto di unione tra la valorizzazione del capitale umano e il business dell’azienda.

    Cosa significa occuparsi di Human Resources, e che importanza riveste per le aziende, l’attenzione a quest’ambito?

    «Il ruolo della Direzione Risorse Umane nelle aziende è cambiato radicalmente negli ultimi 10-15 anni. Nei contesti più strutturati e attenti alle persone, il nostro ruolo è di vero e proprio business partner, è la funzione aziendale che affianca il top management nella definizione di strategie e politiche di gestione e di sviluppo delle persone, funzionali al raggiungimento degli obiettivi di business. Occuparsi di HR significa, prima di tutto, conoscere bene il business dell’azienda per essere un interlocutore affidabile e credibile con tutte le funzioni aziendali che devono trovare in noi un punto di riferimento dal punto di vista organizzativo, gestionale e di sviluppo delle nostre risorse.

    In Italia, in molte aziende, manca ancora una vera cultura delle persone. Molti imprenditori o direttori d’azienda sono ancora centrati sulle cose da fare, piuttosto che sul valorizzare il capitale umano e costruire una cultura HR. Anche i manager, a volte, sono dei bravi tecnici, molto centrati sulle loro performance individuali ma non dedicano il tempo sufficiente, anche in termini di qualità, alle persone, che sono l’asset più prezioso di qualsiasi organizzazione.

    Questo è il vero paradosso che si vive all’interno di molte realtà, ed è forse la sfida più grande per la Direzione HR: rendere i manager più consapevoli dell’importanza del proprio ruolo come leader, della responsabilità che gli è stata affidata dall’azienda nel gestire un gruppo di persone, nell’orientarle e indirizzarle verso gli obiettivi, guidarle, motivarle e spingere al massimo le loro performance tutti i giorni».

    Come si è avvicinato all’ambito HR?

    «Ho sempre avuto tre passioni, fin da giovane: la moda, la finanza e il diritto del lavoro sono temi che, per ragioni molto diverse, mi hanno sempre affascinato. Dopo la laurea in economia e legislazione per l’impresa, ho lavorato in Generali per 4 anni come consulente finanziario, mestiere che mi ha insegnato tantissimo. Una palestra incredibile per capire quanto importante sia saper muoversi tra la gente, conquistarsi credibilità, creare un clima di fiducia e costruire relazioni sane e durature con le persone, siano esse colleghi o clienti. Ad un certo punto, però, ho capito che mancava qualcosa: la sfida di lasciare il Veneto e misurarmi con una grande città come Milano, che all’epoca rappresentava per me un po’ il centro del mondo. L’occasione è capitata col Gruppo Rinascente-Upim, dove ho avuto l’opportunità di iniziare un percorso prima nei punti vendita, e poi a supporto della Direzione Risorse Umane. Con quell’esperienza ho capito di cosa mi sarebbe piaciuto occuparmi in futuro. Avevo 29 anni quando sono stato nominato Retail HR Manager, ruolo che ho ricoperto con responsabilità crescenti per 6 anni, prima di approdare al Gruppo Bata, dove sono stato inserito in un percorso di carriera che mi ha portato a ricoprire il ruolo di Hr Director per l’Italia e per alcuni anni per l’Europa».

    E’ passato dal settore retail ad una realtà completamente diversa. Com’è avvenuto questo cambio, come l’ha vissuto e che differenze nota?

    «Il retail, gestire negozi, persone e pensare ogni giorno a come farle performare al meglio, è sempre stata una grandissima passione per me. Dopo 16 anni, però, mi sono messo in discussione e ho sentito l’esigenza di cercare nuovi stimoli e nuove sfide. Ho avuto modo di conoscere il Presidente e l’Ad del Gruppo Save, che oggi gestisce gli aeroporti del nord est, Venezia, Treviso, Verona e Brescia. Parlando con loro ho capito di avere davanti persone interessate a innovare e portare competenze e una visione diversa all’interno della realtà in cui operano. Così ho deciso di accettare la sfida.

    Quello del trasporto aereo è un settore davvero molto complesso, con un sistema molto rigido di regole, e al centro di tanti interessi. Le difficoltà principali derivano dal dover gestire 4 aeroporti e 7 società con contratti nazionali di lavoro, e contratti aziendali diversi e, in particolare, dal dover gestire ogni giorno i rapporti con stakeholder che non sono solo quelli tradizionali (cliente interno/esterno) ma, gestendo un servizio pubblico, anche istituzioni, sindacati, media e tutti gli operatori che lavorano al’interno del sedime aeroportuale.

    Solo a Venezia, oltre ai 1.000 dipendenti del Gruppo Save, sono impiegati oltre 10.000 persone dipendenti di altre società che svolgono servizi per il funzionamento dello scalo.  Io provengo da un settore apparentemente molto diverso, ma penso che questo sia un vantaggio, perché mi consente di guardare alle cose con occhi diversi, più da passeggero che non da tecnico aeroportuale, dando il mio contributo per far evolvere l’organizzazione, innovare i processi e mettere le persone in condizione di rendere al meglio, sempre in un’ottica di miglioramento della customer experience dei nostri passeggeri».

    Quali sono le nuove sfide che sente di avere di fronte?

    «La pandemia ha portato uno sconvolgimento delle nostre vite ma, parlando da un punto di vista aziendale, è stato un acceleratore incredibile per quelle organizzazioni che hanno saputo cogliere anche le opportunità di un evento tanto dirompente. La sfida principale è accompagnare l’organizzazione verso il futuro, che non è più tra 10 anni ma è oggi, e vede al centro temi come la sostenibilità, la digitalizzazione e l’innovazione. Principalmente mi sto concentrando su 3 aspetti fondamentali: gli strumenti, i processi e le persone. L’uso della tecnologia nel lavoro sta accelerando incredibilmente; la digitalizzazione e l’efficientamento dei processi e una nuova attitudine delle persone, che dovranno essere sempre più connesse e reattive per spingere il cambiamento, sono tutti elementi che saranno determinanti per vincere la sfida della ripartenza».

    Che caratteristiche deve avere, secondo lei e in base alla sua esperienza, chi si occupa di Human Resource?

    «Prima di tutto viene il “saperci fare con le persone”.  Capacità di relazione, buon senso e misura nel valutare e prendere decisioni, saper gestire tante situazioni diverse e reggere lo stress di un ruolo che ti mette sempre al centro, soprattutto nelle situazioni problematiche.  Altre competenze importantissime sono la capacità di semplificare le cose, rendendole comprensibili a tutti, perché questo aiuta tantissimo l’engagement delle persone, e la capacità di trasformare le idee in iniziative concrete. Spesso, infatti, capita di partecipare a grandi riunioni, discussioni, progetti, ma poi manca la capacità di “scaricare a terra”, di eseguire in tempi rapidi e portare le cose fino in fondo, raggiungere gli obiettivi che ci si è dati. E la capacità di innovare, per mettere le persone nelle condizioni di dare il meglio, e aumentare le loro performance. Uno dei motivi principali per cui le aziende non innovano e non cambiano è perché “costa”. Io ho sempre tentato di ribaltare questo paradigma, che spesso diventa un alibi, e proposto agli AD e ai Presidenti con cui ho lavorato di chiedersi “quanto costa NON fare le cose?».

    Che consigli darebbe a chi si trova di fronte ad una scelta di cambiamento professionale?

    «Il cambiamento professionale è un rischio, e questo è il motivo per cui la maggior parte delle persone si ritrova a fare sempre lo stesso mestiere e a ricoprire lo stesso ruolo, per la maggior parte della propria carriera.  Il mio consiglio per chi si ritrova a valutare scelte di cambiamento, è sempre di vederle come delle opportunità di crescita e di arricchimento, lavorare in un contesto nuovo e soprattutto con persone diverse aiuta tantissimo a crescere professionalmente e ad aprire la propria mente. Le persone dovrebbero essere sempre alla ricerca di stimoli e nuove sfide. A volte è la tua organizzazione a darti le giuste opportunità, ma in un percorso di carriera arrivano anche momenti in cui è giusto ricercare nuove sfide e mettersi alla prova, sempre calcolando bene rischi e opportunità».

    Come considera, rispetto all’ambito HR, le trasformazioni in atto in seguito all’emergenza sanitaria. Come viene vissuto lo smart working dai collaboratori?

    «La pandemia è stato un acceleratore anche per le aziende che erano più restie ad investire in forme più flessibili di svolgimento della prestazione lavorativa, come lo smart working. Poter continuare a svolgere il proprio lavoro anche da remoto, ha aiutato le persone a mantenere un legame con l’azienda, e con un minimo di quotidianità, pur in un contesto di forti restrizioni imposte dai protocolli sanitari. In questa nuova dimensione tutti ci siamo reinventati: lavorare senza usare la carta, utilizzare firma e archivi digitali, fare video call e webinar anziché riunioni e aule in presenza, sono fra le cose che ci hanno fatto capire quanto, al’interno delle organizzazioni, ci sia da fare per modernizzare, efficientare, velocizzare attività e processi. La sfida, ora, sarà gestire rapidamente questa transizione, senza perdere la grande opportunità di mettere mano a strumenti di lavoro e processi aziendali in maniera strutturata, in modo da abituare le persone a essere più efficienti e produttive».

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