Velocità e capacità di ascolto per gli HR del settore Ho.re.ca. L’esperienza di Martino Ammirata, HR Director Pregis S.p.a.

Velocità e capacità di ascolto per gli HR del settore Ho.re.ca. L’esperienza di Martino Ammirata, HR Director Pregis S.p.a.

(In foto Martino Ammirata, HR DIrector Pregis S.p.a.)

Il settore Hotellerie-Restaurant-Cafè richiede modalità di gestione del personale veloci ed efficaci, e una buona capacità di ascolto del personale. La testimonianza di Martino Ammirata, HR Director Pregis S.p.a.

Martino Ammirata inizia la sua carriera in Franke, dove svolge la funzione buyer, e contemporaneamente decide di approfondire la propria formazione laureandosi in Scienze Politiche e Studi Internazionali all’Università degli Studi di Trento. Un percorso formativo che lo ha portato a considerare la posizione di HR Generalist, sempre in Franke, maturando sempre di più la passione per l’ambito HR. Attualmente Martino Ammirata è HR Director di Pregis S.p.a., leader nel settore Ho.re.ca.

Cosa significa occuparsi di Human Resources, e che importanza riveste per le aziende, l’attenzione a quest’ambito?

«A mio avviso, un HR deve essere sempre di più un business partner, e deve aiutare e supportare la Direzione nelle scelte strategiche. Deve saper valorizzare le risorse, facendo sì che il potenziale dei collaboratori possa emergere e, allo stesso tempo, che essi si sentano parte integrante dell’azienda». 

Come si è avvicinato all’ambito HR?

«Il mio ingresso nel mondo HR è avvenuto un po’ per audacia, e un po’ per fortuna. Lavoravo già da diversi anni in Franke come buyer, quando decisi di iscrivermi all’Università, corso in Studi Internazionali, a Trento. Nel mio percorso di studi ho avuto modo di appassionarmi alla sociologia del lavoro, e anche la mia tesi si è svolta in tale ambito. In azienda questa cosa non è passata inosservata, e quando si è aperta una posizione in HR, mi è stata proposta. Ho subito accettato, e mi sono trovato a 33 anni a rimettermi in gioco per un nuovo ruolo». 

Che complessità presenta il settore della ristorazione (Ho.re.ca) relativamente alla gestione delle risorse umane? Che competenze richiede l’organizzazione dei ritmi di questo settore?

«Uno dei problemi che presenta il nostro settore è il recruiting di nuovi profili. Noi vendiamo un servizio, siamo il terzo provider italiano nel nostro settore, ma al di là degli addetti ai lavori, in pochi sanno chi siamo, e questo rende difficile reperire nuovi “talenti”. Stiamo, comunque, cercando di lavorare sulla brand reputation e speriamo di poterne avere benefici nel breve termine. In Ho.re.ca l’HR deve essere veloce quanto il business, gestire i mesi di alta stagione, con i loro ritmi frenetici e, nei pochi mesi tranquilli, sedimentare ciò che si è fatto e prepararsi alla nuova stagione».

Che caratteristiche deve avere, secondo lei e in base alla sua esperienza, chi si occupa di Human Resources?

«Al di là delle capacità tecniche, serve molta empatia e capacità di ascolto. Nel nostro lavoro la relazione è tutto, e gli interlocutori sono veramente tanti (direzione, manager, lavoratori, sindacati, avvocati). Molte volte mi sono trovato di fronte a persone che si rivolgevano a me con un problema, ed il solo fatto di essere ascoltati li ha rasserenati, aiutandoli a trovare la soluzione migliore».

Come si traduce lo smart working in un comparto come quello della ristorazione (Ho.re.ca)?

«Pregis si è trovata a utilizzare lo smart working in questo periodo più per una scelta legata alla gestione della sicurezza dei collaboratori, che per una scelta strategica. Sicuramente l’approccio è stato interessante, ma per poterne prevedere un uso costante nel tempo dovranno essere fatte opportune analisi nei prossimi mesi».

 Com’è cambiato, e sta cambiando, il settore della ristorazione (Ho.re.ca) in questo momento, e che criticità, o vantaggi, comportano queste trasformazioni per chi gestisce le HR?

«Ho.re.ca è un settore veramente veloce, che ha vissuto anni di continua crescita. Era una macchina che correva a 180 km/h e che, di colpo, ha dovuto inchiodare a causa del Covid. Abbiamo vissuto lo shock dell’inchiodata, i dubbi della sbandata, e ora stiamo riprendendo il controllo del mezzo. Questa situazione legata alla già naturale velocità del settore, hanno generato non poche complessità, che ci hanno portato a dover affrontare mesi in cui avevamo numerose ricerche di personale e mesi dove, a causa dei blocchi, abbiamo dovuto gestire periodi di cassa integrazione».

In cosa consiste la “Pregis Academy”? Rientra nelle iniziative e politiche di Pregis rivolte al benessere aziendale?

«La “Pregis Academy” nasce con una duplice veste: la formazione del personale interno, e la formazione dei nostri agenti. L’ufficio HR segue la parte relativa al personale Pregis. Una delle nostre fortune più grandi è quella di avere un’età aziendale media molto bassa ma, allo stesso tempo, un’anzianità di servizio alta. All’interno dei nostri percorsi di Talent Management abbiamo deciso di creare dei pacchetti formativi volti a far crescere professionalmente il nostro personale. Ci teniamo a fare in modo che la formazione non sia erogata a spot, ma all’interno di un programma di crescita ben preciso, garantendo così un processo formativo continuo. Sicuramente, questa idea è vista in modo favorevole e percepita come un’iniziativa volta al benessere dei dipendenti, ma in questi anni ci ha anche aiutati a formare il nostro personale, così da poter affidare ruoli di responsabilità sempre maggiore, lenendo così gli effetti negativi legati alle difficoltà di reperire figure sul mercato».

Che consigli darebbe a chi si trova di fronte ad una scelta di cambiamento professionale?

«Vista l’evoluzione del mercato del lavoro, ormai la capacità di cambiare è essenziale. Tutti abbiamo la nostra zona di comfort, ma il business viaggia talmente veloce che restare aggrappati solo a quella rischia di farci perdere un treno sul quale, poi, è difficile risalire. Il consiglio che voglio dare è di non accettare tutto in modo avventato, ma di mettere sul piatto della bilancia i pro e i contro del cambiamento e decidere solo una volta si sia pienamente convinti. Purtroppo, ho visto troppe volte persone decidere senza riflettere a sufficienza e poi fallire, e in seguito rimettersi in gioco diventa ancora più difficile». 

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