High performance organization: innovazione e lavoro 4.0 in SAS

Mantenere e migliorare le performance di risultato, ottimizzando l’organizzazione nell’epoca del lavoro ibrido e tutelando il benessere delle persone: è stato questo, in sintesi, il clou dell’intervento di Elena Panzera, Senior HR Vice President SAS EMEA & Asia Pacific, al Salone d’Onore di Triennale Milano in occasione dell’evento Agenda 2030 di SHR Italia. 

SAS EMEA è la più grande azienda di business analytics a capitale privato, con l’obiettivo di quotarsi in Borsa nel 2024, e 12 mila dipendenti in tutto il mondo. Elena Panzera coordina le attività HR di oltre 50 Paesi, ed è Presidente di AIDP Lombardia.

I 3 pilastri dell’High Performance Organization

In un contesto generale di trasformazione del lavoro, l’aspetto della performance organization è centrale. SAS EMEA ha colto la sfida del momento, decidendo di investire nel cambiamento mantenendo inalterati, o addirittura elevando, gli obiettivi aziendali. 

“L’azienda sta applicando, con coraggio, un modello di lavoro ibrido in più di 55 Paesi. Ha come vision quella di trasformare un mondo di dati in un mondo di intelligence – spiega Elena Panzera. 

Ridisegnare un modello organizzativo deve tener conto, tra gli altri, di tre ingredienti. Prima di tutto della necessità di creare innovazione, che significa creare prodotti e servizi ad alta rilevanza per i nostri clienti. È imprescindibile ascoltare i clienti e analizzarne le esigenze, e farlo in un ambito ibrido è molto diverso. 

Il secondo aspetto che va tenuto in considerazione è la necessità di lavorare con team multidisciplinari, un ingrediente fondamentale per il successo. Terza caratteristica – prosegue Elena Panzera –, è la creatività, ovvero un’attività di problem solving molto spiccata e capace di adattarsi al cambiamento”.

Una trasformazione senza ritorno

In quest’ottica diversa di lavoro ibrido, i paradigmi del modello organizzativo sono mutati: “Non possiamo guardare indietro. Siamo esattamente agli opposti rispetto al modello tradizionale, in base al quale tutti dovevano avere e fare le medesime esperienze in azienda – dice Elena Panzera. Oggi c’è un’uguaglianza di opportunità di crescita, ma allo stesso tempo una personalizzazione delle esperienze. 

Il terzo punto fondamentale riguarda l’innovazione, che deve essere sistematica e non costruita sulla base di un contesto momentaneo. Bisogna, poi, superare la visibilità della prestazione per poterla misurare, e scordare la parte di comando e controllo: la qualità di performance e attività viene oggi analizzata con altri parametri.

Il futuro del lavoro reloaded

Flessibilità radicale, collaborazione intenzionale e leadership empatica sono i tre capisaldi del modello organizzativo realizzato da SAS. “Cambia il luogo di lavoro, e cambia il tempo in cui si lavora, anche nell’ambito della singola giornata –, prosegue Elena Panzera –. Cambiano le modalità con cui ci si dedica al lavoro, ed è la persona che decide, in autonomia, come e quando svolgere il proprio lavoro a seconda del proprio task e dell’accordo con il proprio manager.

Ma il cambiamento interessa anche la gestione manageriale: ci si avvicina maggiormente a una gestione di cura della persona, e i manager devono imparare a sviluppare una nuova professionalità.

Tutti i 12 mila lavoratori di SAS sono lavoratori ibridi, e ognuno può declinare la propria attività come vuole, tenendo conto dei risultati che deve raggiungere e del rapporto con i propri colleghi”.

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