Lavoro ibrido: la guida Gallup per il management

Il lavoro ibrido sta diventando il modello di riferimento delle organizzazioni: dopo la necessità di ricorrere allo smart workingÈ una nuova modalità di svolgimento dell’attività lavorativa, introdotta dalla l. 81/2017 e caratterizzata dall’assenza di precisi vincoli di orario e di luogo di lavoro per il dipendente. More determinata dalla pandemia, le aziende stanno trovando un nuovo equilibrio tra lavoro da remoto e in presenza. 

 Il new normal ha bisogno di strumenti di gestione innovativi, diversi da quelli tradizionali, che aiutino l’engagement delle persone.

Una risposta a questa esigenza arriva da Gallup, un’azienda internazionale specializzata in analisi e consulenza che aiuta i leader a risolvere le problematiche delle loro organizzazioni. 

In particolare, la società ha predisposto una guida per supportare il management nella governance delle persone in contesti di lavoro ibrido. 

Lavoro ibrido, modello ideale

Secondo l’indagine di Gallup, la metà dei lavoratori desidera il lavoro ibrido e un altro 18% vorrebbe poter lavorare in smart working. Dopo la pandemia, sono cambiate le priorità delle persone e, di pari passo, si sta diffondendo un modello di sviluppo sostenibile realizzabile solo ottimizzando costi e risorse. 

Il lavoro ibrido rappresenta l’equilibrio tra la presenza quotidiana in ufficio e il remote working: la giusta misura che permette alle persone un buon work life balance, e alle aziende un risparmio in termini di costi delle strutture. 

Per mantenere e migliorare le performance di business, però, le organizzazioni devono rivedere alcuni punti chiave nella gestione delle persone.

Evitare il burnout

Non tutti i lavori e non tutte le mansioni sono adattabili al modello del lavoro ibrido, ma quando un lavoro è adatto al lavoro da remoto, l’engagement delle persone aumenta, e diminuisce il rischio del burnout. Lo stress incide negativamente sulle performance lavorative, e la possibilità di gestire meglio i tempi di vita e di lavoro è di grande aiuto per le persone. 

Un recente studio Gallup dimostra che il coinvolgimento è più alto tra chi lavora completamente da remoto e più basso per chi invece lavora completamente in presenza e potrebbe svolgere almeno una parte del loro lavoro da casa. 

Allo stesso modo, i lavoratori da remoto segnalano livelli inferiori di esaurimento, mentre i dipendenti completamente in sede hanno i livelli più elevati di stanchezza.

Mantenere l’engagement

Per avere successo, i team da remoto e i team in loco hanno bisogno delle stesse cose dal loro manager, ma la gestione dei team che lavorano da casa può essere diversa. L’impegno delle persone e il loro coinvolgimento nel lavoro sono l’obiettivo principale di un manager. 

È fondamentale che un leader riesca a empatizzare con le persone e comunichi loro con chiarezza gli obiettivi del team, a maggior ragione se si tratta di remote worker.

Saper gestire le persone in un contesto ibrido significa non lasciare indietro nessuno, e trovare il giusto equilibrio nella comunicazione, sia con le persone fisicamente presenti in sede, sia con quelle che lavorano, in parte, in smart working. 

I dati di Gallup mostrano che la mancanza di sviluppo e di una crescita della carriera sono le prime ragioni per cui le persone lasciano un lavoro. È importante, dunque, che il leader non dimentichi chi lavora anche da remoto: non deve essere “lontano dagli occhi, lontano dal cuore”. 

Il 21% delle persone che lavorano a distanza riferisce di sentirsi solo o isolato: il manager deve assolutamente prendersi tempo per connettersi con i propri collaboratori da remoto utilizzando le piattaforme virtuali, con le quali organizzare meeting e riunioni e confrontarsi su strategie e obiettivi. 

Organizzare bene il lavoro a distanza

Per essere competitive, supportando al contempo il benessere delle persone,

le organizzazioni hanno bisogno di una chiara strategia di lavoro a distanza a lungo termine. 

Il leader ha il compito di costruire le best practice per il lavoro da remoto basate su:

• ricerca della struttura e organizzazione migliori per il lavoro a distanza;
• un’attenta revisione dei gruppi di lavoro dell’organizzazione, considerando le responsabilità uniche che possono differenziare ruoli apparentemente simili;
• la valutazione dell’idoneità delle persone al lavoro a distanza a lungo termine, tenendo conto del ruolo, del team e delle esigenze individuali.

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