Carter & Benson, sì a settimana corta, «ma non parliamo di produttività»

img. 1: "Gruppo di lavoro si confronta su un progetto"

(foto Shutterstock)

La società di head hunting sperimenta il modello dal 2019, con molta soddisfazione. Ma il CEO Griffini chiarisce: ritorno è in benessere e reputation

La settimana lavorativa si ferma a 32 ore anziché 40, con uguale stipendio e obiettivi ricalibrati. L’esperimento è partito nel 2019 e a tre anni di distanza il CEO di Carter & Benson, William Griffini, si considera pienamente soddisfatto dei risultati. Ma chiarisce anche che la produzione migliora, non aumenta.

 Settimana corta e ferie libere per tutti

 «Smettiamo di parlare di aumento della produzione» precisa Griffini «tutti continuano a chiedermi di questo aspetto e molti giornali insistono a scrivere che lavorando meno e meglio si produce di più. Sfatiamo un mito: è impossibile che le persone producano di più lavorando 8 ore in meno.

E non è nemmeno il giusto metro per misurare l’iniziativa, che è di welfare. Ovviamente la produttività un po’ è scesa, ma per me lasciare ai lavoratori la più ampia libertà possibile è una questione di rispetto. I risultati si vedono sul benessere delle persone, sull’ingaggio e, sul lungo periodo, in termini di reputation e di employer branding.

E posso assicurare che nel nostro caso non sono mancati. In termini di attrattività abbiamo un ritorno enorme».

img. 2"William Griffini CEO di Carter & Benson"
William Griffini, CEO di Carter & Benson

La produttività scende, ma si compensa con tecnologia e assunzioni 

Quanto al calo di produzione, per Griffini va preso in considerazione al momento di attivare il progetto, perché è inevitabile. Ma si può compensare. «Dato per fisiologico che se le persone lavorano circa un 20% di ore in meno anche la produzione scende» spiega «possiamo recuperare circa un 10% di produzione con la tecnologia e un altro 10% con le nuove assunzioni. E così raggiungiamo due goal incredibili: da un lato investiamo sull’innovazione tecnologica, dall’altro sull’occupazione».

Una gestione delle risorse così libera richiede naturalmente molta fiducia da parte del datore di lavoro e molta responsabilità da parte del lavoratore. «E qui non sono mai mancate» assicura Griffini «siamo un gruppo di persone che lavorano in armonia e amicizia. Io che sono il Ceo lavoro nell’open space con tutti gli altri.

Parto dal presupposto che siamo prima di tutto persone e, in quanto tali, nessuno di noi ha più o meno valore di altri. Dal punto di vista professionale ci differenziano le competenze e le responsabilità».

Modello replicabile ovunque

Per Griffini, il modello di Carter&Benson è replicabile in qualunque società.  «L’organizzazione» spiega «è applicabilissima, ogni economia ha almeno delle aree dove si possa replicare il nostro modello: la questione è solo volerlo.

E volerlo con la consapevolezza che questa scelta comporta dei costi: in libero arbitrio, si decide di rinunciare a una parte di utile in favore di un bene più grande, che è non solo il benessere del dipendente ma un anche un modello produttivo più equo.

Sappiamo che la società del futuro dovrà evolvere in questo senso: verso ritmi di lavoro più umani, ma anche verso una produzione diversa, che non punti solo alla quantità ma anche alla qualità, intesa anche come qualità di lavoro e di impatto sociale».

Punto di arrivo di un lungo percorso

Va detto anche che il percorso intrapreso da Carter&Benson è stato lungo e molto graduale: la società nasce nel 2003 e già nel 2006 inizia a sperimentare lo smart working, passando in breve tempo al full smart working grazie a un corposo investimento tecnologico.

Anche il timbro sul cartellino è stato abolito molti anni fa e la settimana breve è stato il naturale punto d’arrivo, che ha trovato i lavoratori molto preparati ad affrontare quest’ultimo passo. Un’innovazione su cui, assicura a più riprese Griffini, non tornerebbe mai più indietro

 

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