Nuovi modelli organizzativi: la “yogurt organization” di H-FARM

Abbattere la gerarchia verticale, lavorare su progetti a scadenza, puntare sull’automotivazione e valorizzare il successo. Sono alcuni dei pilastri su cui si basa la strategia gestionale di Tomas Barazza, Head of Strategy&Innovation in H-FARM (società di consulenza che supporta la trasformazione delle aziende verso il digitale), intervenuto nel corso dell’evento Agenda2030 promosso da SHR Italia. 

La yogurt organization

«Oggi» spiega Barazza «si parla molto di modelli organizzativi ispirati al principio dell’agile. Ciò che davvero ci attrae di questi modelli, è la velocità. Ciò che sfugge, è che per essere veloci occorre rinunciare al controllo: se hai tutto sotto controllo, allora non corri abbastanza. Ma il tema del controllo ha a che fare con le scelte, che potrebbero essere sbagliate: e qui entra in gioco la paura di perdere la faccia, di dover tornare indietro e rifare tutto. Cosa che costa, ovviamente, fatica. E questo è quello che ci frena: il concetto di reversibilità. L’idea che una data scelta possa funzionare oggi, ma domani no. Da questa riflessione è nata quella che per me era una provocazione: ma non sarebbe più semplice se fosse tutto come lo yogurt, che scade? Ad esempio, un’organizzazione che dura solo fino ad una certa data». 

Eliminare l’organigramma

Era una provocazione, ma da questa riflessione è nato un modello organizzativo che in H-FARM viene applicato con successo. All’interno di una “yogurt organization” ogni cosa, ogni singola attività, dalla più minuta alla più grande, viene trattata come un progetto. Come? «Prima di tutto» continua Barazza «abbiamo cancellato l’organigramma. Ora abbiamo solo progetti, che hanno un inizio e una fine, un responsabile ed un gruppo di risorse che ci lavora. Eliminare l’organigramma ha reso semplicissima un’operazione che, prima, per me era molto più difficile, ovvero trovare un ruolo alle persone. Prima, quando trovavo persona in gamba e che mi piaceva il mio pensiero era trovargli un ruolo: lo metto sopra, sotto, in fianco, gli creo una casellina? Tutto questo non esiste più». 

Equipaggi in missione a tempo

Aspetto di fondamentale importanza, nella yogurt organization è quello della ricerca. Come portarla avanti? In H-FARM si creano “equipaggi” con missioni della durata di sei mesi: «lasciamo molto all’iniziativa delle persone» continua Barazza «chiunque può proporre un piano, spiegandone i motivi e quali risorse gli servono. Poi abbiamo un piccolo board, di 4 o 5 persone, che ha il compito di scegliere le iniziative su cui investire. Vengono allocate le risorse e poi il progetto viene monitorato per sei mesi. Il board viene eletto annualmente da tutti, quindi da tutti viene legittimato nella decisione della strategia da perseguire». 

Sponsor per “sfidare” le risorse

La mancanza di un capo potrebbe portare ad alcuni problemi organizzativi: uno di questi è la crescita delle risorse. Ma anche qui, la yogurt organization prevede una soluzione, basata sull’automotivazione. «Ognuno può scegliere una persona di riferimento» prosegue Barazza «noi lo chiamiamo sponsor, potremmo chiamarlo anche mentore. Questa persona è deputata a mettermi alla prova, ponendo degli obiettivi: devono essere visibili e trasparenti, così come il mio lavoro nel perseguirli. Non è un MBO (Management by objectives, ndr): non è su questi obiettivi che poi misuriamo le performance, questi obiettivi servono solo a tracciare dove vuoi andare e come ci stai riuscendo. Ma non per questo crediamo che le persone non vadano premiate: abbiamo un sistema di bonus e promozioni, che tuttavia segue un’altra strada». 

«A fine anno, gli sponsor raccolgono i feedback su come le persone hanno lavorato durante l’anno, li integrano con ulteriori considerazioni e quindi propongono eventuali aumenti di retribuzione o bonus. La decisione finale, tuttavia, è in capo ad un altro board che viene temporaneamente eletto – e quindi legittimato da tutti – proprio a questo scopo. In altre parole: io mi scelgono lo sponsor, che mi sfida, e sempre io contribuisco a decidere quali persone stabiliranno eventuali premi, in funzione del risultato complessivo del team. La compensazione è ripartita tra le persone che hanno portato dei contributi». 

Comunicazioni agili e trasparenti

L’ultimo – ma fondamentale – aspetto dell’organizzazione yogurt riguarda la condivisione delle informazioni.  Se non c’è gerarchia, come si coordinano? E come si definiscono le linee guida? «Con due parole d’ordine» risponde Barazza «trasparenza e tempestività. In un modello di organizzazione agile non è pensabile prendere decisioni sulla base dei tradizionali sistemi gestionali, che prevedono analisi lunghe e complesse. Per accorciare i tempi, quindi, è fondamentale condividere le informazioni in modo trasparente. Ad esempio, io vedo il dettaglio economico della società così come lo vede uno stagista». 

Fiducia a tempo indeterminato

Una buona organizzazione, però, da sola non basta. Dev’esserci qualcosa senza scadenza, e queste sono le persone, con la loro motivazione e la loro fiducia. «Alla base» chiude Barazza «le persone devono essere di una buona “pasta”. Devono essere motivate, perché la motivazione è qualcosa che non si acquisisce: il miglior candidato, se non ha una forte motivazione, non sarà mai quello giusto. Servono persone che aiutino a disegnare un percorso di crescita, che abbiano chiara la traiettoria e che abbiano fiducia. Si devono fidare dei colleghi e dell’etica dell’azienda di cui fanno parte: questi sono valori imprescindibili, e sono senza scadenza».