Riorganizzare l’azienda non più in reparti, ma in “treni”: il modello di ConTe.it

Non più dipartimenti ma “treni”, non più gerarchie verticali ma una leadership diffusa e orizzontale. Così ConTe.it, brand assicurativo italiano del Gruppo Admiral (specializzato nella vendita on line di polizze auto e moto) interpreta l’agile, un modo di pensare ancor prima che una strategia organizzativa, che all’interno del gruppo ha portato alla totale rottura degli schemi e dell’organizzazione classica. A partire anche dai nomi: l’ufficio che ovunque si chiama “risorse umane” in ConTe.it si chiama “people service”, che suggerisce l’idea di un servizio alle persone. Paola Colais, Product Owner in ConTe.it e Fabiana Marchese, Business Partner, hanno raccontato quest’esperienza nel corso dell’evento Agenda2030, promosso da SHR Italia.

Organizzazione per “treni”

Il primo passo, spiega Fabiana Marchese, è stato quello di rivedere l’intero impianto organizzativo. «Lo abbiamo fatto eliminando la logica dei dipartimento ed entrando in una logica di squadre multiskill definite “treni”. Ogni treno è composto da piccoli team autonomi ed autoconsistenti, responsabili del processo dall’inizio alla fine. L’idea di fondo è quella di creare prodotti e servizi di valore per il cliente, che per noi è sempre al centro della strategia». Quattro sono i pilastri su cui poggia, in ConTe.it, l’agile: il primo, appena citato, sta proprio nell’avere sempre il cliente al centro di ogni azione, quello che genera valore per il cliente rappresenta uno dei principali elementi della prioritizzazione delle attività ; di prodotti e servizi di valore per cliente; rispondere al cambiamento velocemente e incrementare vantaggi competitivi; infine valorizzare le persone e il lavoro in team, un maggiore empowerment per tutti  e una maggiore autonomia.

Leadership diffusa

Per raggiungere gli obiettivi, spiega ancora Marchese, è stato necessario «riorganizzare l’azienda in una nuova forma, con nuovi ruoli, una leadership completamente diversa, diffusa, un’organizzazione aziendale più piatta e meno gerarchica. Questo ha significato assegnare un nuovo ruolo a più di 300 persone, riconcentrarci sul tema del people management, che in agile ha un senso diverso. Non c’è dipendenza, non c’è gerarchia ma al contempo è importante mantenere l’attenzione sullo sviluppo e sulla formazione delle persone. Abbiamo inserito, a questo scopo, una nuova figura esterna ai treni, che abbiamo chiamato “community manager”. Questa figura gestisce più persone, in vari vagoni di vari treni, deve lavorare sulla loro performance management e sul loro sviluppo. Tutta questa enorme trasformazione organizzativa si è rivelata particolarmente complessa e ha richiesto tantissime ore di formazione: oltre 150, su più di 250 persone, con un grande ingaggio».

Nuovi ruoli

L’intero processo decisionale è stato affiancato dal dipartimento delle risorse umane, che in ConTe.it si chiama “people service”. «Anche noi, per coerenza» continua Paola Colais «abbiamo scelto di adeguarci all’agile e di rivedere quindi la struttura del nostro team. Abbiamo inserito ruoli nuovi e predisposto un totale revamp di tutti i meeting, rendendoli più efficaci efficienti e più in linea con la filosofia agile.  Incontri molto frequenti, in cui ci si ritrova, si pianifica l’attività, si distribuisce il lavoro e si valuta andamento dei giorni o dei mesi passati».

«Abbiamo introdotto una figura nuova» conclude Colais, «quella del product owner, che prioritizza le attività del team  in funzione del valore per il cliente. Poi si occupa di distribuire i carichi di lavoro, in modo che le persone siano felici e lavorino adeguatamente. Una riorganizzazione radicale e impegnativa che tuttavia, garantiscono Colais e Marchese, che ci si augura porti ad un migliore funzionamento ma anche ad un aumento della produttività». 

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