Microsoft misura soddisfazione dipendenti anziché engagement

img 1: “Colloquio con HR manager”

(foto Shutterstock)

Negli ultimi due anni il gigante dell'informatica ha cambiato approccio: non misura più l'engagement dei dipendenti ma il livello di soddisfazione

Mettersi in discussione sempre, cercando di leggere i dati secondo criteri nuovi e più in linea con gli obiettivi aziendali. Un colosso come Microsoft, che fa dell’analisi dei dati uno dei suoi core business, ha compiuto questa piccola rivoluzione per approcciarsi ai propri dipendenti.

A raccontare come e perché è maturato questo cambiamento sono state Dawn Klinghoffer, Responsabile People Analytics, ed Elizabeth McCune, Direttore dei sistemi di ascolto e della misurazione della cultura, della multinazionale dell’informatica fondata da Bill Gates, in un articolo apparso sulla Harvard Business Review.

I limiti di misurare solo l’engagement

Fino a due anni fa Microsoft misurava annualmente il livello di engagement dei suoi dipendenti. Un lavoro scrupoloso, seguito da mesi per interpretare i dati e predisporre azioni conseguenti per migliorare il coinvolgimento del personale.

Gradualmente i responsabili di questo lavoro si sono resi conto che sul tavolo restavano dei problemi irrisolti. Il primo e fondamentale era trovare una definizione condivisa di engagement all’interno dell’azienda.

Inoltre, nonostante i punteggi espressi dai dipendenti alle varie domande lasciassero intendere che tutto andasse bene, scendendo in profondità tra le risposte è emerso chiaramente che invece in molti casi erano in difficoltà e che i livelli effettivi di coinvolgimento erano molto più bassi. 

Questo ha prodotto una riflessione sulla necessità di alzare l’asticella per comprendere meglio l’esperienza lavorativa dei dipendenti Microsoft, motivando a perfezionare la misurazione di ciò che conta veramente.

Soddisfazione nuova stella polare e le 5 P

Il primo passo è stato proporre indagini interne più brevi e mirate ogni sei mesi, in collaborazione con la piattaforma Glint. Questo approccio ha permesso di recepire più efficacemente i feedback dei dipendenti e di adottare più velocemente e in modo più chiaro soluzioni positive come risposta.

Per alzare l’asticella oltre l’engagement, la multinazionale ha fatto riferimento a cinque componenti fondamentali che determinano la soddisfazione e l’appagamento del dipendente, identificate dalla Chief People Officer dell’azienda Kathleen Hogan in 5 P: “pay, perks, people, pride, purpose”, ovvero paga, vantaggi, persone, orgoglio e scopo.

Un nuovo significato di “thriving”

Influenzati dalle ricerche condotte alla Ross School of Business sul concetto di “employee thriving”, traducibile come “far prosperare il dipendente” o “prosperità del dipendente”, il team guidato da Klinghoffer e McCune ha quindi deciso di coniare una sua definizione a riguardo.

Per Microsoft thriving significa “essere motivato e incoraggiato a svolgere un lavoro significativo”, condizione che può verificarsi solo se il livello di soddisfazione è alto e si avverte davvero il senso di scopo della propria attività e del proprio ruolo.

“Questa è la nuova aspirazione cardine che abbiamo per i nostri dipendenti, che ci spinge ogni giorno a operare in modo che ognuno possa sentire di perseguire quel senso di scopo. Il nostro obiettivo per prosperare non comprende solo il recupero dall’impatto della pandemia o raggiungere i punteggi di gradimento dei dipendenti pre-Covid. Si tratta di andare oltre e fare ancora meglio”, hanno dichiarato le due HR manager di Microsoft.

Thriving e Work Life Balance sono cose diverse

Non sempre prosperità del dipendente ed equilibrio vita-lavoro vanno di pari passo, anzi è bene distinguerli. Se thriving significa essere motivato e incoraggiato a svolgere un lavoro significativo, work-life balance comprende anche gli aspetti di vita personale dei dipendenti.  

Dall’indagine interna, Microsoft ha constatato che l’equilibrio vita-lavoro non è ancora tornato ai livelli pre-covid e che inoltre spesso va in direzione opposta rispetto alla prosperità del dipendente.

Per andare a fondo sono stati comparati il 56% dei dipendenti, che aveva dichiarato alti livelli di soddisfazione al lavoro e un alto work-life balance, con il 16% che invece, pur prosperando in ufficio, ha espresso difficoltà nel conciliare vita lavorativa e personale.

Combinando i dati sul gradimento con quelli di calendari e email preventivamente resi anonimi, si è visto che chi aveva espresso alti livelli di soddisfazione in entrambe le sfere aveva in media 5 ore in meno ore di lavoro settimanali, 3 ore in meno ore di collaborazione, tre ore in più di lavoro di focus e una rete meno estesa di colleghi nel loro network abituale. Questo ha fatto anche alzare l’attenzione sulla collaborazione. 

“Da un lato, un lavoro di team intenso e a stretto contatto per un obiettivo comune può essere molto positivo a livello di thriving. Allo stesso tempo, bisogna ricordare che livelli di collaborazione eccessivi possono avere un impatto negativo sulla percezione di work-life balance del dipendente”, hanno osservato Klinghoffer e McCune.

 

 

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