Quale futuro per le riunioni di lavoro?

Le riunioni di lavoro non saranno mai più le stesse. Quando nel 2020 ci siamo ritrovati chiusi in casa, a ricostruire la routine di lavoro ognuno in casa propria, nei propri spazi e, spesso, con i propri mezzi, qualcosa si è rotto.

E il semplice fatto di tornare in ufficio non basterà a rimettere insieme i pezzi. Ma il cambiamento può essere la giusta occasione per ripensare gli incontri aziendali in modo nuovo, funzionale e al passo con i tempi.

Proponiamo qui una sintesi dell’approfondimento sul tema a firma di Amy Bonsall sulla Harvard Business Review, che propone tre modelli di riunione e tre vie per uscire dall’impasse.

Gathering, non meeting

La prima precisazione dell’autrice è lessicale: preferisce parlare di riunioni (gathering) e non di incontri (meeting) sottolineando la differenza di scopo che si annida nella sfumatura di significato.

Meeting suggerisce la presenza di persone intorno a un tavolo da conferenza (o l’equivalente online) e un’agenda fitta. La parola “gathering”, che viene dal verbo “to gather”, raccogliere, offre invece molteplici scopi e libera dall’idea che dobbiamo condurre una marcia a tempo per spuntare cose dalla lista.

Riunioni transazionali

Le riunioni transazionali (transactional) servono a portare a termine le cose. Rientrano in questa categoria gli stand-up quotidiani, gli aggiornamenti settimanali e le riunioni di pianificazione.

Per avere successo hanno bisogno di tre cose.

La prima è la condivisione. Strumenti basati sul cloud possono fare la differenza, perché più persone possono modificarli simultaneamente, tutti vedono gli aggiornamenti in tempo reale e superano di gran lunga una lavagna che solo pochi possono vedere.

La seconda è la “parità di schermo”. Come sa chi ha partecipato a una riunione ibrida da remoto, è difficile interagire con una sala conferenze virtuale piena di persone sfocate.

La terza parola chiave è partecipazione. Un host alla ricerca di segnali di partecipazione

può coglierne diversi, come una mano alzata o un microfono spento, che indicano l’una il buon coinvolgimento dei partecipanti e l’altro l’attenzione che va calando. 

Riunioni relazionali

Hanno lo scopo di rafforzare i nostri legami. Tra le più comuni ci sono le trasferte, i pranzi di gruppo o le esperienze di team-building.

Anche le riunioni relazionali, per avere successo hanno bisogno di tre cose:

Obiettivi chiari. Le riunioni relazionali soffrono della sindrome del “riuniamo tutti”: l’idea che basti riunire le persone per farle conoscere, ponendo come unico obiettivo quello di far stringere dei legami.

Sebbene questi tipi di eventi possano essere piacevoli, non sono in grado di creare relazioni. Più sensato è quindi organizzarli ponendo in modo chiaro altri obiettivi. Ad esempio: conoscere l’evoluzione delle carriere, comprendere le motivazioni che spingono i dipendenti, riflettere sui momenti di crescita.

Attività strutturate. Invece di una riunione senza limiti di tempo, né una divisione dei momenti, è meglio strutturare il tempo in modo chiaro. Si possono dividere le sessione in momenti di riflessione (da soli) e di condivisione (in piccoli gruppi) attraverso diverse attività.

Un mix di persone provenienti da funzioni, livelli o sedi diverse. Se siamo lasciati a noi stessi, andiamo dove ci sentiamo a nostro agio: a parlare con i nostri compagni di squadra, con i nostri pari o con chi si trova in circostanze simili.

Ma le organizzazioni hanno bisogno di relazioni al di là di questi silos, che le riunioni relazionali possono sostenere mescolando deliberatamente persone che non graviterebbero naturalmente l’una verso l’altra.

Riunioni adattive

Le riunioni adattive ci aiutano ad affrontare argomenti complessi o delicati in cui il processo giusto o il risultato desiderato non sono chiari fin dall’inizio.

Questi incontri richiedono agilità e sensibilità. Ne sono un esempio le sessioni di strategia, gli sprint di innovazione, le conversazioni di carriera o la gestione dell’impatto organizzativo di un problema sociale.

Per avere successo, richiedono tre condizioni.

Un ambiente malleabile e distinto. Lo spazio influenza il modo in cui le persone interagiscono, quindi il luogo è il primo indizio per i partecipanti sul tipo di conversazione che li attende. Per questo genere di incontri le sale riunioni sono bandite, largo invece a spazi aperti in cui le persone possono muoversi senza alcuna gerarchia formale.

Senso di sicurezza. Storicamente, le conversazioni difficili o delicate avvenivano di persona, in modo da poter osservare il linguaggio del corpo e utilizzare l’ambiente fisico per creare un senso di sicurezza. Ma nel corso della pandemia abbiamo imparato che questo non è sempre necessario – o auspicabile.

Un esempio sono le conversazioni delicate sulla carriera: molti dipendenti preferiscono le discussioni online. Lo schermo li aiuta a tenere sotto controllo le emozioni, offrendo un maggiore senso di controllo.

Valvole di sfogo per sciogliere le tensioni. Spesso i problemi complessi sono soggetti a pressioni temporali e le valvole di sfogo possono essere d’aiuto. Per giungere alle conclusioni da un luogo di calma, si può creare una separazione tra la discussione delle opzioni e la presa di decisioni.

Nella stanza, questo potrebbe essere una pausa caffè con una risata condivisa su un argomento fuori tema. Questo cambiamento di attenzione non è sacrificabile, ma piuttosto una componente critica di un risultato di successo.

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