Smart working, la policy aziendale di TRENORD

Per alcune aziende di grandi dimensioni non è stato semplice cogliere la sfida dello smart workingÈ una nuova modalità di svolgimento dell’attività lavorativa, introdotta dalla l. 81/2017 e caratterizzata dall’assenza di precisi vincoli di orario e di luogo di lavoro per il dipendente. More e trasformarla in opportunità. La storia di Trenord è un esempio virtuoso di come, attraverso l’ascolto delle persone e il coraggio del management, sia possibile ottimizzare il lavoro da remoto e renderlo un’occasione di crescita culturale e organizzativa sia per le aziende, che per le persone. 

A raccontare l’avventura di TRENORD nell’approccio allo smart working è Guido Castello, Responsabile Gestione e Organizzazione del Personale TRENORD che vanta una lunga e consolidata esperienza nell’ambito della gestione HR. 

Dopo aver iniziato il percorso nelle risorse umane come consulente freelance, per l’area formazione e sviluppo nell’ambito della ristrutturazione del gruppo IRI, Guido Castello si è poi occupato della formazione del personale tecnico-amministrativo all’Università di Genova. 

Una lunga esperienza HR

Successivamente, Guido Castello è approdato a Grandi Navi Veloci, dove è rimasto sette anni, curando lo start-up e il consolidamento dell’area formazione e sviluppo delle risorse umane, per poi passare al gruppo Cremonini Chef Express. Qui ha svolto la funzione di responsabile del personale, in relazione ai punti vendita autostradali. 

Ha poi lavorato per l’Aeroporto di Pisa, dove ha ulteriormente esteso la sua esperienza in ambito HR: “Mi sono occupato della gestione delle relazioni sindacali – racconta Guido Castello  – e ho approfondito gli aspetti relativi alla selezione, alla formazione e allo sviluppo. Ho preso in carico, inoltre, importanti progetti di assessment organizzativo, implementando anche il sistema di valutazione performance.

Qui ho curato l’attivazione dell’academy dell’aeroporto di Pisa, dove sono rimasto fino al 2017. Nel 2015 ho gestito il processo di fusione tra l’aeroporto di Pisa e quello di Firenze per la costituzione dell’attuale Toscana Aeroporti, definendo l’accordo  sindacale di fusione”. 

In seguito, è approdato in Trenord, “Qui ho colto una sfida che vedeva la necessità di un cambio di paradigma: da azienda ferroviaria più tipica, a protagonista della mobilità in una delle principali regioni nazionali”.

Smart working, la sfida di TRENORD

Dopo una prima fase di pandemia, in un momento di difficoltà globale, Trenord si è confrontata con la necessità di cambiare completamente la propria cultura organizzativa: 

“In un contesto che vede impiegate 4.400 persone, delle quali 2.400 sono macchinisti e capotreno, e 800 sono addetti alla manutenzione, impegnati nella cura e nel garantire il funzionamento dei veicoli, e altri 400 circa sono addetti alle biglietterie e addetti al servizio alla clientela sul territorio, approcciare lo smart working non è stata cosa semplice – spiega Guido Castello –. 

In TRENORD, fino al pre pandemia, il lavoro da remoto era impensabile. In piena pandemia, nella ricerca della massima “vicinanza” ai colleghi, la reazione si è tradotta in azioni di supporto, concrete.

Abbiamo attivato sessioni di mindfulness per “mantenere l’equilibrio” in un periodo così difficile. La stessa iniziativa si evolverà in contenuto delle ampie politiche di welfare dell’azienda, diventando “sportello di supporto psicologico”.

I colleghi personalmente coinvolti dalla pandemia sono stati costantemente seguiti, nel contatto telefonico, nell’ascolto da parte dei Gestori HR, referenti assegnati alle line operative. Contestualmente, l’azienda, tra le prime in Italia, stipulava una copertura assicurativa sanitaria per tutto il personale.

Ci è stato chiaro, fin da subito, che ci si trovava di fronte a un cambiamento epocale – prosegue Guido Castello –.  Da qui la necessità di progettare nuove soluzioni: abbiamo  identificato dei gruppi pilota sui quali, attraverso survey interne, abbiamo verificato le aspettative delle persone rispetto allo smart working, in modo che ci consentissero di capire che decisioni strutturali prendere. 

Questo ha impattato sulle modalità organizzative del lavoro: più di 700 persone dell’area amministrativa hanno iniziato a lavorare da casa. Per chi si occupa delle risorse umane significa “progettare” l’approccio dei Responsabili rispetto ai propri collaboratori, la gestione dei feedback, la costruzione dei team, la verifica dei risultati, e molto altro ancora.

Primo Premio nazionale di AIDP per TRENORD

TRENORD si è impegnata nell’accogliere la sfida dello smart working, investendo nel supporto alle persone, e progettando percorsi formativi importanti che hanno riguardato tutto il management aziendale, per un totale di 120 persone coinvolte.

​​“Si sono attivati workshop e webinar formativi a supporto dei colleghi che lavorano da remoto, introdotto un sistema di monitoraggio delle attività, fondato su KPI qualitativi individuali, e attivata analisi degli spazi di lavoro.

Le tematiche dei percorsi formativi hanno riguardato la gestione dei collaboratori e dei feedback, la leadership, sulla base delle indicazioni che avevamo raccolto attraverso le survey interne – conclude Guido Castello –. Quindi, le difficoltà determinate dalla pandemia, ci hanno portato ad individuare soluzioni concrete, oggi consolidate”. 

L’intraprendenza di TRENORD nell’affrontare il cambiamento è stata premiata da AIDP-Associazione Nazionale Direzione del Personale, che ha riconosciuto all’azienda lo Smartworking Policy Introducing First prize 2020.

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