Il Leader-Leader model di Unilever

Il Leader-Leader model di Unilever

(foto Shutterstock)

La multinazionale è all’avanguardia nell’organizzazione del lavoro. Ce ne parla Gianfranco Chimirri, Global HR Director Unilever Food Solutions  

Oltre 400 marchi tra i più diffusi del settore alimentare, dei prodotti per l’igiene e per la casa, fatturato che nel 2021 ha superato i 52 miliardi, presenza in più di 90 Paesi. Unilever è un vero e proprio gigante dell’economia mondiale. 

La multinazionale con sede a Londra, nata nel 1929 dalla fusione della società olandese Nederlandsche Margarine Unie con la britannica Lever Brothers, è fortemente presente anche in Italia, dove dà lavoro a 3.500 persone e possiede cinque fabbriche, con sedi principali a Roma e Milano e altre operative sul territorio. 

Da sempre all’avanguardia per quanto riguarda l’organizzazione del lavoro e le innovazioni, Unilever ha saputo interpretare prima di altri i cambiamenti avvenuti nell’ultimo decennio sotto la spinta delle nuove tecnologie digitali, che hanno rivoluzionato il mercato e posto grandi interrogativi anche ad autentici colossi che fino a pochi anni fa erano ritenuti inattaccabili. 

A raccontarci come ragiona per stare al passo un’azienda simile è l’ex HR Director di Unilever Italia, Gianfranco Chimirri, 46 anni, che nel 2020 è diventato Global HR Director Unilever Food Solutions, trasferendosi da Roma a Rotterdam. 

Laureato all’Università di Perugia, master in Risorse Umane alla Gema Business School di Roma, ha lavorato nell’industria alimentare, prima in Maiorana Group e poi per Cesare Fiorucci, quindi nel Gruppo Finmeccanica (Vitrociset). Nel 2015 è approdato a Unilever Italia, inizialmente come responsabile dell’impianto produttivo di Caivano (Na), diventando HR Director due anni dopo. 

Un profilo nuovo per un gigante in trasformazione 

“Il mio è un profilo particolare, frutto di esperienze eterogenee, non il classico da multinazionale”, premette Chimirri, “Unilever mi ha chiamato proprio perché ha capito che aveva bisogno di profili di tipo diverso, rispetto a quelli tradizionali di quel mondo”. 

Formato da esperienze molto diverse tra loro, ha trovato grande valorizzazione in un contesto come quello di un gigante globale e multinazionale come Unilever. 

“Quando sono entrato, nel 2015, l’azienda era in fase di trasformazione profonda. Le regole del gioco con le quali Unilever e gli altri player erano abituati a operare nel mercato competitivo stavano cambiando radicalmente per effetto della rivoluzione digitale”. 

Leggere il cambiamento in anticipo 

Tutte le trasformazioni del lavoro di cui si parla per effetto della pandemia sono state affrontate da Unilever con largo anticipo sui tempi. 

“Il covid ha accelerato una serie di fenomeni, ma in realtà non ha portato nulla di nuovo, se non l’averci costretto a casa per periodi lunghissimi”, considera Chimirri, “Unilever ha capito prima di altri che continuando a giocare con le vecchie regole non si stava più al passo. E questo quando aveva performance strepitose. Quindi la difficoltà maggiore è stata creare l’urgenza del cambiamento, in un momento in cui non c’era nessun indicatore finanziario che potesse destare preoccupazione. 

Si è lavorato sulla desire platform e cioè su come prepararci in tempo utile a cambiare per vincere, anche in uno scenario competitivo, sociale, economico e politico completamente diverso. Unilever ha la fortuna di avere gruppi di lavoro che pensano a 10 anni in avanti, sono già mentalmente nel 2030”.  

Le sfide degli HR Manager 

Secondo Chimirri la sfida per gli HR manager di oggi è culturale e organizzativa allo stesso tempo. 

“La sfida principale è come mettere al centro le persone, in una agenda di business e di people guidata dalla trasformazione digitale. Avere sempre più tecnologia nei luoghi di lavoro, sembrerà contro-intuitivo, ma significa proprio rimettere al centro la persona. 

Vogliamo usare le tecnologie più avanzate, quindi machine learning, intelligenza artificiale e tutto quello che esiste sul mercato, ma rimanendo fedeli ai nostri valori, a partire dall’inclusione e dal benessere dei dipendenti, che sono sempre stati una caratteristica di Unilever”.

Da lavori routinari, standardizzati, transazionali, a basso valore aggiunto, sia a livello di produzione sia cognitivi, a lavori ad alto valore aggiunto, con forte contenuto di competenze digitali e umane. 

“È una trasformazione enorme. Unilever ha deciso di fare come primo strategico investimento il re-skilling e l’up-skilling delle persone”, sottolinea il manager. Equipaggiare chi era abituato a fare lavori a basso valore aggiunto con le giuste competenze, per farli diventare persone in grado di leggere i dati, analizzarli e trasformarli in soluzioni. 

È straordinariamente eccitante, anche se sulle prime i dipendenti sono convinti di non potercela fare. Invece con questi percorsi stiamo facendo scoprire che è proprio grazie alla tecnologia che possono smettere di lavorare come macchine e iniziare a farlo come persone. E infatti il grande investimento non è tanto nel fare acquisire competenze digitali ma sviluppare ruoli ad alto contenuto human”. 

Oltre l’amministrazione del personale

 La multinazionale è così avanzata nella gestione delle risorse umane da non avere più una classica amministrazione del personale. 

“Adesso usiamo un chatbot, che fa tutte le attività transazionali a sistema e dà tutte le informazioni al dipendente creando un’esperienza che è addirittura migliore di quella che garantivano le persone. 

Perché? Perché il chatbot, in qualsiasi momento, da dovunque, anche tramite smartphone, riconosce la mia lingua e mi assiste in tempo reale. 

Questa però è solo una parte della questione, in cui è facile preferire la macchina per la sua efficienza e prontezza. Ma cosa succede se si ha un problema con un figlio disabile, un conflitto con il capo o si è andati in burn out? 

“La macchina mi dirà di andare dal mio people partner. Quindi chi lavorava in amministrazione del personale non fa più sportello, è diventato una persona con intelligenza emotiva ed empatia in grado di fornire il lato umano dell’esperienza”. 

“Per sapere quanti giorni ho di ferie consulto la macchina. Ma se ho conflittualità di questo tipo ho bisogno di una persona formata, che mi stia vicino. Questa è la filosofia dell’azienda. Uomo più macchina, non più in una logica competitiva ma collaborativa”. 

“Questo si riflette su tutta la nostra organizzazione. C’è una parte ‘around the business’, con più tecnologia possibile, e una parte ‘grow the business’, che deve essere human e per esserlo ha bisogno di empowerment. 

Il che significa collaborazione, sperimentazione, cultura del feedback, dove ognuno è leader potenziale ed è autonomo nell’allocare le risorse a supporto delle priorità strategiche. I team trasversali lavorano come start up e ne sono felicissimi. E i risultati sono eccellenti: siamo scesi da 18 mesi a 3 mesi per passare dall’idea allo scaffale, come le start up più agili”. 

Flexible benefits personalizzati 

Unilever ha adottato lo smart working addirittura nel 2008. E nel 2011 ha lanciato il motto: “Il posto di lavoro non è dove sei ma quello che fai”. 

“Avendo lanciato il modello ibrido, quello che raccomandiamo oggi, anche a seguito della pandemia, è di spendere il 40% del tempo in ufficio con il team. Non in maniera fissa ma quando il gruppo decide e soprattutto quando serve, per fare qualcosa di preciso”. 

“Passando ai flexible benefits, mentre prima il sistema di welfare era molto ufficio centrico oggi l’approccio è molto più personalizzato, più spendibile dov’è più comodo e vantaggioso per il dipendente. A parità di costo lasciamo che le persone scelgano i loro beni”, rimarca Chimirri. 

“Da 2 anni e mezzo lavoro in Olanda. Qui la macchina aziendale è ultra superata, le giovani generazioni preferiscono mezzi pubblici o bicicletta e hanno esigenze e sensibilità per certi temi completamente diverse dalla nostra. Quindi i benefit li usano per altre cose. Vale per ogni fascia d’età, ognuna con le sue esigenze e necessità: perché devo mettere dei benefit standard per tutti?” 

Infine uno sguardo alle ultime sperimentazioni e un’avvertenza. “Stiamo sperimentando la settimana di 4 giorni, in alcuni Paesi abbiamo introdotto numero illimitato di giorni di ferie o il permesso mestruale. 

Tutti qui lavorano per obiettivi, ai manager non interessa dove sei o quanto lavori. È un tema di cultura della performance, che deve essere ben radicata nell’azienda altrimenti queste soluzioni non possono funzionare. Semplicemente, non sono smart”. 

 

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