Autostrade per l’Italia, ripensare l’organizzazione partendo dai valori

Autostrade per l’Italia, ripensare l’organizzazione partendo dai valori

(foto Shutterstock)

Il nuovo corso di Aspi, tra competenze, nuove tecnologie e valori. Ne abbiamo parlato con Gian Luca Orefice, direttore Human Capital Organization & Hse

La tragedia che ha investito Autostrade per l’Italia dopo il crollo del ponte Morandi il 14 agosto 2018 ha messo in moto un profondo cambiamento alla ricerca di un rilancio della società sotto tutti gli aspetti, partendo dalle persone. 

Fondata nel 1999 con la privatizzazione della vecchia società controllata dellIri, quotata in borsa dal 2003, dopo 22 anni nel segno della famiglia Benetton la società nel maggio 2021 ha affrontato un cambio di proprietà passando da Atlantia a Holding Reti Autostradali spa, che fa riferimento a Cassa depositi e prestiti (51,0%), Blackstone Infrastructure Partners (24,5%) e Macquarie Asset Management (24,5%). 

Ripensare la concessione in una nuova ottica 

“La tragedia del Ponte Morandi ha imposto un immediato, rigoroso e profondo ripensamento nelle logiche di funzionamento non soltanto di un’azienda, ma di un intero settore industriale. Ricostruire, tenendo conto di questo, era necessario e doveroso e al nostro interno abbiamo deciso di farlo partendo dalle persone”, esordisce Gian Luca Orefice, da due anni direttore Human Capital Organization & Hse di Aspi. 

Napoletano, 53 anni, laureato in Giurisprudenza, vanta un esteso curriculum manageriale che si è districato tra Deutsche Bank, Acea e Leonardo, di cui è stato per 14 anni HR Manager prima di approdare ad Autostrade. 

 “Nel settembre 2020 ho deciso di accettare la sfida di Autostrade per avere l’opportunità di vivere dall’interno una realtà in profondo cambiamento: reputazione, relazioni, sistemi, processi. Aspetti da ripensare profondamente

Insieme alle persone, la sfera alla quale sono più legato, e al tessuto che le lega fatto di valori, competenze, ricambio generazionale. Per ripensare l’azienda abbiamo avviato una riflessione sul nostro modo di stare insieme, su ciò che ci porta a essere comunità, su quello che rappresenta, per noi e per gli altri, la nostra identità. Trasparenza, etica, integrità, qualità, inclusione, sostenibilità… parole da trasformare in valori e da tradurre in comportamenti, preziosi e irrinunciabili” osserva Orefice.

Orefice_Autostrade per l'Italia
Gian Luca Orefice, direttore Human Capital Organization & Hse Autostrade di Aspi

Un cambio profondo nel management

Altrettanto incisivo è stato l’intervento sulle leadership e sul management, con un largo ricambio delle prime e delle seconde linee. 

“La managerialità è un elemento che fa cultura collettiva dell’impresa. Già prima del mio ingresso la società aveva iniziato a lavorare sulle persone, con progetti dedicati a rigenerare una cultura aziendale fatta di capacità di dialogo, servizio, sicurezza. Si tratta di temi veri, concreti, ricchi di contenuto. Non soltanto di trend da seguire per moda”, sottolinea Orefice prima di fornire qualche numero. 

“Negli ultimi due anni, in Aspi  è cambiato il 92% delle prime linee e il 62% delle seconde. Oggi contiamo quasi 10mila persone, che con l’indotto diventano 30 mila. La sfida non è solo quella di garantire sostenibilità e sicurezza sulla rete, ma cambiare il nostro DNA, puntando a diventare un operatore integrato di mobilità”. 

Investimenti e competenze 

Pur non potendo contare su fondi diretti provenienti dal PNRR, Autostrade per l’Italia ha messo sul tavolo un piano imponente di interventi a 360°.

21 miliardi, di cui 14 destinati al potenziamento della rete autostradale e altri 7 per  il suo ammodernamento” continua Orefice, “Si tratta di un programma ambizioso, di primaria rilevanza nazionale”. 

“Un tale livello di investimenti si porta dietro, come fattore critico di successo, la capacità di disporre di importanti competenze ingegneristiche. Opere come gallerie, ponti, viadotti lasciano il segno della capacità tecnologica d’innovazione di cui questo Paese ha saputo dotarsi e che dobbiamo mantenere e rilanciare. 

Viviamo la sfida del Sapere come una missione e per questo abbiamo lanciato un contenitore aggregante, chiamato Autostrade del Sapere, attraverso il quale dare vita ad academy, corsi, partnership e formazione continua. Questo con la consapevolezza che da soli non si va da nessuna parte, perché le eccellenze devono fare sistema. 

Oggi nel nostro network abbiamo i migliori Atenei italiani con oltre 10 accordi dedicati e un Master creato con PoliTo e PoliMi sui mestieri tipici delle infrastrutture. Coltiviamo i nostri mestieri e creiamo le condizioni perché nascano per tempo le professioni del domani”. 

Integrare le donne e le nuove generazioni 

Parlare di persone, in un contesto di cambiamento operativo e culturale, vuol dire anche affrontare temi quali integrazione, diversità, inclusione

Avanzando su questa rotta “dei numeri significativi li abbiamo già ottenuti” racconta Orefice “in due anni abbiamo assunto il 70% di donne in più con particolare attenzione alle professionalità STEM. Innovazione e tecnologia sono del resto due fronti rilevanti del nostro piano di investimenti e questo offre l’opportunità di mettere la nostra azienda e i nostri manager al servizio delle giovani che vedono nelle materie tecnico-scientifiche la loro vocazione. E dà alle nostre persone, al tempo stesso, la possibilità di accogliere una cultura più aperta e attenta alle diversità” rimarca Orefice. 

Narrazione e nuova organizzazione per le sfide future

Aprirsi al mondo cercando di ridisegnare i valori interni all’impresa. Con questa idea Autostrade per l’Italia sta cercando di cambiare la percezione delle persone. All’interno e all’esterno dell’azienda. 

“Oggi, dati alla mano, l’appeal che generiamo sul mercato è cartina al tornasole di come sta cambiando la percezione di un soggetto che non può non essere considerato un player nazionale primario”, sostiene Orefice. 

“È un percorso entusiasmante, perché affrontato tenendo presente la centralità delle persone, mettendo in discussione noi stessi e ponendo al centro i nostri valori. Oggi siamo diversi da come eravamo due anni fa e vogliamo gettare le basi, con la visione, con la strategia e con le competenze, per ritrovarci ancora cambiati tra due anni. 

Avere la possibilità di confrontarci, nel percorso, con tanti attori diversi anche all’esterno dell’azienda (gli utenti, i fornitori, le istituzioni, le università, i media) dà la misura di quanto sia cresciuto il nostro ruolo e di come il confronto e lo scambio siano da stimolo per noi e per gli altri.

“Viviamo un cambiamento che, con le nostre persone, possiamo e dobbiamo narrare”, analizza Orefice, “Tutto passa attraverso i fatti e dalla nostra capacità di tradurre in pratica quanto sosteniamo. Servono persone capaci di raccontare, ma anche di ascoltare e accogliere, anzi direi favorire, il cambiamento. Parola chiave per affrontare questa epoca di grandi trasformazioni sociali e rivoluzioni tecnologiche”. 

L’ultima considerazione è sul destino del ruolo degli HR in questo periodo di transizione storica. “È un momento di svolta fondamentale: la famiglia degli HR manager deve avere una visione complessa e non leggere solo la prima reazione ma l’effetto domino delle azioni. E questa visione può averla solo chi è davvero appassionato alle persone e vede nell’ascolto dell’altro la strada per disegnare un futuro inclusivo e sostenibile”.

 

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